세계적 디자인 컨설팅 회사 IDEOCEO 팀 브라운은, 디자인적 사고가 집단적 사고와 다른 개념이긴 하지만 역설적이게도 집단 안에서 생성되고 구현이 된다고 설명을 합니다. 디자인적 사고는 혼자서 하는 것이 아니라 여럿이서 협력해서 나온 결과물이기 때문입니다.

집단적 사고란?

Collective Thinking은 다수결에 의해서, 혹은 권위자에 의해서 사고가 되어지는 형태를 말하며 대부분 사회의 집단들이 이러한 형태를 따릅니다. 이러한 결정은 창조적인 생각보다는 눈앞에 바로 보이는 가장 효율적인 형태를 찾는데 그치기 쉬우며, 대게 인간의 창의성을 짓누릅니다. 디자인적 사고는 이와 다르게 창의성을 자유롭게 펼치도록 하는 사고입니다.

팀 브라운은 창조적인 기업문화를 만들기 위해 다음과 같은 요소들을 고려하라고 역설합니다.

1. 소규모 팀을 여러개 꾸려라

에너지를 생산적으로 발산하기 위해 규모가 큰 하나의 팀 보다는 소규모의 팀이 여러개 있는 것이 효과적입니다. 특히 전반적인 뼈대를 만드는 영감의 단계에서는 규모가 클수록 불리합니다. 소규모의 집단은 영감을 만들고 아이디어를 생산적으로 떠올리는 데 유리한 환경을 자연스레 갖추게 됩니다. 대규모의 인력이 투입되어지는 것은 실행단계에서 해도 늦지 않습니다.

복잡한 문제와 맞닥뜨릴 때 팀의 규모를 키워야 한다는 생각이 들 수 있습니다. 그러나 이는 좋지 않은 생각이며 오히려 팀 내부의 의사소통에 소요되는 시간이 더 길어지면서 효율성이 급격히 떨어집니다. 또한 규모가 커지면 커질수록 관료주의와 정치적 문제가 심화되어, 창조적인 아이디어들이 죽어버리는 결과가 나타나기도 합니다. 가급적이면 소규모 팀으로 유지하는 것이 좋습니다.

소규모 팀으로서 구성하는 중요한 다른 이유는 좋은 아이디어는 제때 떠오르기 힘들며, 회의에서 그 아이디어를 놓쳐버리면 다음 회의까지 아이디어가 버티지 못하고 시들어 버리거나 묻혀질 가능성이 높기 때문입니다.

2. 소규모 팀들의 네트워크를 효율적으로 만들어라

창조적인 작업을 위해 소규모 팀이 여러개가 있다면 그 다음에는 이 소규모 팀들이 서로 효율적으로 의사소통을 하기 위한 도구들과 환경을 제공해야 합니다. 상호의존적인 네트워크를 만들 때는 이메일은 가급적이면 피해야 합니다. 이메일은 집단적인 협업을 강화시키는 데는 별 도움이 되지 못합니다. 정보를 널리 알리는데는 좋지만 아이디어들을 한군데 모이게 만들지는 못하기 때문입니다.

따라서 창조적 팀들은 서로의 생각을 공유하되 단지 말만 아니라 물리적으로 함께 하고, 시각적으로 마주 보면서 해야 합니다.

팀 브라운은 실시간으로 의견을 주고 받으며 아이디어를 공유하는 물리적인 환경이 주는 시너지보다 더 뛰어난 원격 협력 도구는 아직은 없다고 주장합니다.

3. 혁신의 문화를 기업 내에 창조하라

기업을 꾸려나갈 때 문화만큼 중요한 것은 없습니다. 경영학의 아버지라고 불리우는 피터 드러커가 이야기 했듯이, 전략보다는 문화가 영향력이 훨씬 더 큽니다. 따라서 혁신의 문화를 기업내에 조성해주는 것은 매우 필수적입니다.

혁신의 문화를 창조하는데 필수조건은 사회적인 환경공간적인 환경입니다. 이 공간 안에서 일을 하는 사람들이 스스로 무언가를 시도해보고 또 위험을 기꺼이 감수할 수 있도록 독려해야 합니다. 경계를 허물고 모든 분야의 지식을 동원해 작업을 진행할 수 있는 환경을 조성해주어야 합니다.

이를 위해서 미리 허가를 요청하는 것보다 나중에 양해를 구하는 것이 낫다고 여기게끔 분위기를 바꾸어야 합니다. 그리고 성공에 대한 보상은 당연히 있지만 실패도 허락하는 문화를 구축해야 합니다. 또한 지속적인 혁신을 위해 이러한 요소들이 지속이 되어 강화시키는 환경을 만드는데도 계속 힘을 써야 합니다.

이러한 환경에 규제를 완화하는 것도 창조적이고 혁신적인 일에 큰 도움이 됩니다. 온전한 사람으로서 역할을 할 수 있게 배려하기 때문입니다. 그리고 실험을 모험적으로 해보기 위해 재정적으로도 선을 긋되 너그럽게 조성을 해주어야 합니다. 많은 프로젝트들이 재정적인 한계에 부딪혀 결실을 보지 못하기 때문입니다.

사례 미국완구회사 Mattel의 혁신문화 시도

미국 완구회사 Mattel은 바비인형으로 유명한 회사이기도 합니다. 한 때 Mattel의 부사장이었던 Ivy Ross는 혁신 문화의 중요성에 대해서 잘 알고 있었습니다. 그는 Platypus (오리너구리)라는 프로젝트를 시도하여, 12주 과정의 새로운 실험을 기업 내에 시도하였습니다.

Platypus 프로젝트는 재무, 마케팅, 엔지니어링, 디자인 등 여러 부서의 사람들이 참여하게 되었고, 참여하는데 유일한 조건은 참가자들이 세 달 동안 전적으로 이 프로젝트에만 매달려야 한다는 것이었습니다. 먼저 이들은 창의력 훈련소에서 2주동안 훈련을 받고, 이를 통해 아동발달심리, 집단심리, 아이디어 짜내기 등 다채로운 교육을 받았습니다. 나머지 10주 동안은 어린 소녀들의 놀이 방식에 대한 새로운 방향을 탐구하고 새로운 상품 개념까지 개발하였습니다.

이 프로젝트는 매우 성공적이었으며, 참여한 사람들은 다시 각자의 부서로 돌아가 업무에 재개하였습니다. 그러나 창조적인 환경을 맛본 직원들은 다시 일상적인 기업문화에 적응하는데 힘이 부쳤으며, 심지어는 몇몇 사람들이 너무 낙담하여 회사를 떠나게 되었습니다!

이 사례가 가져다주는 중요한 교훈이 있습니다. 특별하게 조성된 작업환경을 마련하여 사람들을 투입시키는 것으로만은 기업혁신을 위해 충분하지 않다는 것입니다. 특별한 환경 속에서는 자유롭게 창의적인 일을 할 수 있지만, 원래 있던 조직으로 복귀할 때 기존의 장벽과 부딪히게 되는 것입니다따라서 기업 전체가 창의력을 발휘할 수 있도록 일부가 아니라 기업의 전체문화를 변화시켜야 합니다.

참고문헌: Change By Design, 팀 브라운