원만한 사람은 우호적인 사람입니다. 성격이 모난 데가 없이 부드럽습니다. 영어로 원만한 사람은 easygoing, amicable, friendly와 같은 아주 긍정적인 형용사로 설명이 됩니다. 우리는 원만한 사람과 어울리는 것을 좋아합니다. 다른 사람을 존중해주고, 싫은 소리를 하지 않고, 친근한 인상을 주는 사람을 싫어할 사람은 없을 것입니다.

그러나 그룹을 주관하는 리더가 원만한 성격이라면 어떨까요? 애덤 그랜트의 저서 <오리지널스>에서는 원만한 리더가 가진 위험성에 대해서 설명합니다.

원만한 사람들은 직원들을 두루 아끼지만 갈등 상황이 발생하는 것을 무척 싫어한다. 다른 사람들을 두루 만족시키고 화합을 유지하기 위해서 원만한 상사는 바른 소리를 하는 직원을 지지해주기보다는 오히려 입을 막으려고 한다. “원만한 사람들은 협력과 규범에 순응하는 태도를 소중히 여기기 때문에, 분란을 일으키고 인간관계를 훼손할 만한 일을 안 하려고 한다”라고 의견 표출에 대해 연구하는 경영전문가 Jeff LePine과 Linn Van Dyne은 말한다.

즉, 원만한 리더는 갈등을 어떻게든 피하려는 사람입니다. 리더라는 자리는 갈등을 해결하는 책임이 제일 먼저 주어진 자리입니다. 갈등을 마주하며 문제를 해결하는 자세가 리더에게 없다면, 그 리더는 자격이 없는 셈입니다.

물론 대외적으로 원만하게 분위기를 유지하는 것도 능력입니다. 하지만, 조직은 좋을 때가 아니라 위기가 찾아올 때 조직의 역량시험을 거치게 됩니다. 이 위기와 갈등을 돌파하는 능력이 리더에게 있어야 합니다.

원만한 리더는 갈등을 가급적이면 피하려는 경향이 있어서, 그룹을 편향적으로(biased) 만들기 참 쉽습니다. 그룹이 다양한 목소리를 내는 사람이 아닌 순응하는 조직으로 전락해버린다면, 그 그룹은 건강한 공동체가 아닐 것입니다. 이같은 사례를 싫은 소리를 하기 꺼려하는 교회나 크리스쳔 공동체에서 참 많이 볼 수 있습니다. 안타까운 사실은, 기독교 공동체 내에서도 갈등은 필히 일어나기 마련이며, 이상한 사람도 꼭 껴있게 마련입니다. 리더는 갈등을 처리해야 하는 막중한 임무가 있습니다.

애덤 그랜트는 독창성 있는 조직으로 발전하기 위해서는 원만한 상사보다는 까칠한 상사가 더 낫다고 주장합니다.

원만한 성격인 사람들에게 의견을 표출하면, 그들은 본능적으로 고개를 끄덕이고 미소를 짓는다. 그들은 갈등을 피하려고 하기 때문에, 상대방이 제시한 의견에 대해 비판하기를 꺼린다. 한편 까칠한 상사들은 의견을 낸 직원들의 주장을 반박하는 경향이 높기 때문에, 직원들이 효과적으로 자기주장을 하는 능력이 향상된다.

기존 체제에 도전장을 내밀어본 경험이 있는 상사들이 새로운 아이디어에 훨씬 열린 사고를 지녔고, 다른 사람들이 성과를 거두는 데 대해 덜 위협적이라는 연구 결과가 있다. 그들은 현상유지를 옹호하기보다는 조직을 발전시키는 데 더 애쓴다. 그들은 조직의 임무를 달성하는 데 훨씬 더 강한 동기부여가 되어 있다.

 

사람이 갈등을 해결하는 방식

애덤 그랜트는 저명한 경제학자 Albert Hirschman의 저서를 인용하면서, 사람들이 불만족스러운 상황을 해결하는 데는 4가지 선택지가 있다고 설명합니다.

불만스러운 상황을 마주치게 될 때, 사람들은 다음과 같은 선택을 하여 행동을 합니다:

  1. 상황을 탈출 (Exit)
  2. 불만을 표출 (Voice)
  3. 인내 (Loyalty)
  4. 방관 (Neglect)

기본적으로 상황을 벗어나는 일이나 방관하는 것은 조직에 해로운 일입니다. 조직을 위한 방법이 아니죠. 반면에, 불만을 표출하며 의견을 내거나, 인내하는 것은 조직에 도움이 되는 일입니다.

그러나 독창성(originality)은 조직의 이익보다는 개인의 이익에 더 연관이 있습니다. 조직이 건강한 조직이 아니라면, 아무리 인내하고 의견을 내도 소용이 없기 때문입니다. 애덤 그랜트는 다음과 같이 설명합니다.

독창성을 추구하려면 방관하는 방법은 해결책이 될 수 없다. 인내는 자기주장을 펼 권리를 얻는 임시방편일 뿐이다. 그러나 길게 보면 방관하는 방법과 마찬가지로 인내도 불만스러운 현상을 그대로 유지시킬 뿐 불만족을 해소하는 데는 도움이 되지 않는다. 상황을 변화시키려면 탈출하거나, 자기 목소리를 내는 방법이 유일한 대안이다.

결국, 조직을 위해 인내하는 것도 항상 좋은 것은 아니라는 것입니다. 불만족스러운 상황을 타개하려면 그 조직을 떠나거나, 아니면 목소리를 내는 수밖에 없습니다. 뛰어난 리더의 비밀은 이 두가지를 할 수 있는 인재를 붙잡아두는 역량입니다. 인재에게 상황을 타개할 수 있는 재량권(power to control)을 주거나, 조직에 헌신적으로 하게끔 설득을 하든지하여 인재를 만족시킬 수 있어야 조직은 원동력을 유지할 수 있을 것입니다.

애덤 그랜트는 주장을 세우는 것과 탈출하는 것 중에 어느 것이 더 낫다고 말할 수 없다고 설명합니다. 상황마다 다르기 때문입니다.

자기주장이 반드시 탈출보다 나은 전략은 아니라는 점이다. 어떤 경우는 숨 막힐 듯한 조직을 떠나는 것이 독창성을 발휘하는 데 더 나은 방법이 될지 모른다.

 

독창성이 있는 그룹을 만드는 것은 모든 리더의 꿈일 것입니다. 다양한 의견이 화합하고 다양한 인재가 모여 연합하는 그런 공동체는 정말 이상적입니다. 이상적인 공동체를 가꾸기 위해서는 원만한 리더보다 냉철한 리더가 더 공정성을 지니기 때문에 낫습니다. 갈등을 피하려는 원만한 리더는 그룹을 편향적으로 만듭니다.

당신의 그룹은 편향적입니까? 다양한 목소리를 내는 동력이 있습니까? 리더에게는 냉철한 현실을 직시하여 갈등을 해결하는 담대함이 필수입니다.

 

참고: <오리지널스> 애덤 그랜트, 3장 위험을 무릅쓰다