Business As Mission 관점으로 살아간다
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경영

원만한 리더가 가진 위험성

원만한 사람은 우호적인 사람입니다. 성격이 모난 데가 없이 부드럽습니다. 영어로 원만한 사람은 easygoing, amicable, friendly와 같은 아주 긍정적인 형용사로 설명이 됩니다. 우리는 원만한 사람과 어울리는 것을 좋아합니다. 다른 사람을 존중해주고, 싫은 소리를 하지 않고, 친근한 인상을 주는 사람을 싫어할 사람은 없을 것입니다. 그러나 그룹을 주관하는 리더가 원만한 성격이라면 어떨까요? 애덤 그랜트의 저서 <오리지널스>에서는 원만한 리더가

경쟁자가 쉽게 차별화를 따라할 수 없는 것

하바드 경영대학원 교수인 Michael Porter는 기업이 차별화를 꾀할 때, 성장위주로만 기획하는 점을 신랄하게 비판하면서, 다음과 같이 이야기 합니다. "성장 위주의 전략은 차별성을 모호하게 만들고, 절충을 조장하고, 적합성을 줄이며 궁극적으로 경쟁 우위를 침식한다. 성장 일변도의 강박관념은 전략에 해가 된다. (수익성과 성장 전략을 위한) 한 가지 방법은 경쟁자가 독자적으로 모방하는 것이 불가능하거나 모방 비용이 많이 든다는 것을

비의식적 욕구

미국의 유명한 세일즈맨 케빈 호건(Kevin Hogan)은 무의식(unconscious)과 비의식(nonconscious)의 차이를 이렇게 설명한다고 합니다. 무의식: 인간의 기억, 경험의 부산물들의 저장소. 통제 및 수정의 가능성이 있음. 비의식: 인간이 태어나면서부터 혹은 태어나서 얼마 되지 않아서부터 갖게 되는 본능. 통제가 불가능.   특히 그는 <구매의 심리학>에서 인간이 가지는 16가지 비의식 욕구를 설명합니다. 평화 욕구 식욕 성욕 경쟁 욕구 보금자리 욕구

차별화 이후의 단계

유니타스브랜드 편집부가 출판한 <브랜딩임계 지식사전>에서는, 차별화가 어려운 이유가 소비자들이 차별화된 포인트를 공감해야 하기 때문이라고 설명합니다. 진정한 차별화는 일방적인 차별화가 아닌, 고객의 반응도 일으키는 양방형 소통의 차별화인 셈입니다. <브랜딩임계 지식사전>은 여기서 한발짝 더 나아가 스키마(schema)에 대한 설명을 덧붙입니다. 스키마란, 어떤 개념에 대한 인지구조를 말합니다. 즉, 소비자의 스키마에 브랜딩 차별화가 자리를 잡으려면, 소비자가 기존에 가졌던 인지구조에 연결하여

피터 틸이 말하는 독점기업의 4가지 특징

페이팔의 공동창업자였던 피터 틸(Peter Thiel)은 <제로 투 원>이라는 그의 책을 통해 독점기업의 중요성에 대해서 피력합니다. 저는 개인적으로 독점기업을 추구하지 않지만, 자본주의 특정상 미래에는 거대한 독점기업 몇 개가 비즈니스 세계를 지배할 수 있다고 생각합니다. 따라서 그가 생각하는 독점기업 특징을 알아두는 것은 좋을 수 있습니다. 독점기업의 특징: 독자 기술 네트워크 효과 규모의 경제 브랜드 전략 독자 기술

닷컴 붕괴에서 배운 4가지 교훈

1990년대 말, 사람들은 인터넷 시장의 거대한 잠재력을 눈을 돌리기 시작했습니다. 그리고 실리콘 밸리의 유수한 회사들은 벤처기업 설립에 미치기 시작했습니다. 피터 틸에 의하면 그가 알던 한 대학원생은 99년도 당시 6개의 회사를 운영할 정도였으니, 얼마나 벤처기업 열풍이 거세게 불었는지 알 수가 있습니다. 그리하여 1998년부터 2000년 초까지 고작 18개월 동안 사람들은 미친듯이 벤처기업에 투자하기 시작했고, 나스닥 주가는 사상최고가를

혁신의 도구 – 문제를 좁혀라

<The Myths of Innovation> 베스트셀러로 유명한 Scott Berkun은 혁신을 일구어 내기 위해서는 문제를 정의하고 해결책을 명확하게 제시하는 능력을 손꼽습니다. 그런데 그의 책에서 문제해결에 대한 소개가 간략히 나와있는 것이 제 눈을 끌어서 여기에 적습니다. 문제를 해결하기 위해 Scott은 다음과 같은 방법을 제시합니다: Frame problems! 문제의 틀을 명확하게 규정하라! 이는 마치 차별화를 하기 위해서 분야를 깊게 파고드는

혁신과 인간의 한계

Scott Berkun의 <The Myths of Innovation>은 혁신에 대한 재미있는 관점을 몇 개 시사합니다. 그 중에 제 눈에 들어왔 더 것이 혁신의 한계입니다. Scott은 혁신의 한계로 크게 세 가지를 꼽습니다. 첫 번째는 혁신의 확산 (diffusion of innovation)이 생각보다 엄청 느리다는 것입니다. 특히 기술적인 혁신일수록 확신이 늦어지는 경향이 강합니다. Everett M. Rogers는 그의 책 <Diffusion of Innovations>에서

위기에서 벗어난 레고 이야기

1932년에 설립이 된 레고회사는 60년동안 좋은 성장율을 기록하며 승승장구하였습니다. 그러나 1993년도부터 매출이 급감하기 시작했습니다. 닌텐도와 소니같은 콘솔게임 회사들이 히트를 치면서 어린이 완구시장을 잠식해나갔던 것이었습 니다. 급감하는 매출을 만회하기 위해 레고사는 컨설팅 회사들의 조언을 구했습니다. 그리고 그들은 “블루오션 마켓을 찾아라”, “파괴적 혁신을 실행하자”, “혁신의 모든 면을 탐험하자”와 같은 매우 애매모호한 슬로건을 내걸었습니다. 애매모호한 목표를 내건 레고의

코호트 분석이란

코호트 분석 (Cohort Analysis)은 특정고객의 행동패턴을 서로 비교하는 분석입니다. 예를 들어서 특정 기간에 구매를 한 고객과 특정 기간에 방문한 고객을 서로 비교한다는 등, 대상을 콕 집어서 비교함으로서 통찰력을 얻는 방법입니다. 많은 스타트업은 통계를 그저 간단한 것에 만족하는데 그치고 있습니다. 사이트 총 방문자 수, 누석 앱 다운로드 수 등은 그 숫자 자체만으로 큰 의미가 없습니다. 문제는